西宁汽修厂：身为老板的你，清楚自己的职责吗?

　　世界上的人，其实只有为三种：做事的人、做势的人、做局的人。道生一，一生二，二生三，三生万物。这三种人，组建起了一个社会体系。身为老板的你，知道自己属于哪种类型的人，清楚自己的职责吗?首先，我们先分别了解下这三类人。

　　一、做事的人

　　把一件事情最好是一个人的基本能力，它遵循的是“事道”，讲究的是“技术”。

　　这是社会上最多的人，他们往往是工薪阶层、自由职业者、零工、兼职人员等等，他们依靠出卖劳动力和技能生存，比如技工、农民、会计、律师、工人、医生、老师……首先需要自己拥有某项技能，当然越厉害越好，然后乘以自己投入的时间，这就是自己可以获得的财富。

　　他们往往需要找到一家能够发挥自己特长的公司或平台，然后将自己特长发挥出来，但是对于普通人来说，我们的时间、体力都是相差无几的，没有人一天有25个小时，所以大家只能不断提升自己的技能水平和熟练水平。

　　但是，这种性质的人有一种方式可以变的强大，那就是：成名。比如同样是靠演戏赚钱，明星和群众演员的报酬就是天壤之别。同样是修车的，4S门店的服务费用就远高于普通汽修厂；同样是靠设计赚钱，有名的设计师身价远远高于普通设计师；同样是靠帮别人打官司赚钱，大律师身价远远高于普通律师；同样是靠治病赚钱，名医就是要花大钱才能请到……

　　所以，“做事”的人在初级阶段靠“技术”，到了一定程度是靠“名声”，但成名靠的是运气和机遇，它并不只是技能高超到某种程度的结果，这是他们最纠结的事。

　　二、做势的人

　　这种人往往并不在意一件事如何做好，他们考虑的是设计出一个什么样的“模式”，能让那些喜欢做事的人更好的去做事，它遵循的是“世道”。

　　我们要记住：“势”永远都在“术”之上。

　　这种人除了懂技术之外，还要具备一定的文化、眼光、魄力、创新意识，需要对新产品、新渠道、新工具、组织变革有深刻的洞察。大多数汽修厂老板基本上都属于这一类人。在懂管理和善于梳理的基础上，他们更关注一个团队、一家公司的模式创新，因为有了模式就可以成全无数个做事的人。

　　“做势”的人必须要懂三样东西：一是看懂社会大势，趋势如滔滔江水，顺之者昌，逆之者亡;二是看懂新工具，比如互联网，三是读懂新政策，配合国家行动。

　　创业的本质，其实就是从“做事”努力升级到“做式”，这就意味着一个人不用再靠“技术”去挣钱，而是站在更高的位置上靠设计“模式”去赚钱，同时自己的经济、人身、人格都实现了自由。

　　做式的社会价值在于促进社会的运作效率，也因此“做式”是有风险的，如果模式并没有真正的帮助那些埋头“做事”的人，或者对他们起到了误导作用，这说明你的模式是不成立的，这就是很多创业失败的根本原因。

　　三、做局的人

　　为了使社会更好的运转，他们默默的在幕后布置一个大局(系统)。运筹帷幄，决胜于千里之外，这叫做局，它遵循的是“天道”。

　　“势”在“术”之上，“局”在“势”之上。把复杂问题简单化，把简单问题数量化，把数量问题程序化，把程序问题体系化，这就是做局的基本逻辑。

　　战国时期，礼崩乐坏、人心不古，列国征伐不断，人们生活不得安宁。躲在深山老林里的鬼谷子，起心动念：谋划一个局结束这乱世。一阴一阳谓之道。他教了文和武两种徒弟，然后文有苏秦、张仪，武有庞涓和孙膑，让他们相生相克。

　　鬼谷子下了一盘很大的棋，先让庞涓下山，他帮助魏国傲视群雄，这叫起盘;然后孙膑出任齐国军师，把魏国控制在一定范围。这时齐国成了传统强国，和后起之秀的秦国形成东西对峙，这叫对局。

　　然后，苏秦身佩六国相印，联络其它国家从南向北对秦国成包围之势，称为“合纵”。使强秦十五年不敢出函谷关;最后张仪出山，他采取了“连横”策略：逐个沟通许诺，远交近攻，孤立各国，然后各个击破，最终一统了中国!

　　鬼谷子独坐深山老林，却可以遥控天下，弟子们纵横驰骋，如同一步步落下的棋子，这就叫布局。

　　做局的人永远不在局中，甚至跳出三界外、不在五行中。他们宠辱不惊，看庭前花开花落;去留无意，望天上云卷云舒。做局的人，都是胸怀天下的人。他们心系天下苍生，有一种大爱藏于胸前。做局的最高境界是：人弃我取，人取我予，大我无我。

　　这就是这三种不同的人，从做事的人，到做式的人，再到做局的人，其实就是技术——模式——格局的升级，也是事道——世道——天道的升级。归根结底是一个人格局的升级。

　　定战略、带队伍、建班子，这就是联想管理的三要素。今天，我们就来聊聊中小汽修厂老板的这3件事。

　　第一件事：定战略

　　提到“定战略”这个话题，相信肯定有老板会说说：“能聊聊别的吗?我们这种中小门企业，谈战略没用;多说说怎么挣钱就行。”言下之意，中小门店就不需要定战略了?先让我们看看，今天的那些“大企业”当年都是什么样，乔布斯在车库里创建了苹果公司。

　　大家有没有发现，所谓的“大企业”都是从中小企业一步步成长起来的。所以，企业本来并没有大小之分，只有老板的格局有高低的差别。

　　所谓发展战略，就是一家企业由小到大、由弱变强的发展线路图。最初的决定，影响到企业今后发展的轨迹;我们将这些决定称之为“战略”。

　　今天，各行业正在发生裂变，许多商业模式都是在近五年中发展出来的，其中的确有许多成功的案例，但失败的更多。可以这样说：变化是趋势，但变好却要看老板的战略眼光和执行能力了。面对这些“诱惑”，不同的老板作出不同的选择。成功的经验和失败的教训告诉我们，企业战略必须符合三个基本条件：

　　1、与生俱来

　　企业的发展战略必须符合企业自身的先天条件，所谓“不忘初心”，就是指企业一开始发展时靠的是什么，这才是这个企业今后成长的根基。就好像你的体质适合短跑，你却非要炼马拉松，不仅难以成功，还可能把自己毁了。

　　2、与时俱进

　　每个企业都会经历一个相似的发展周期，如同一棵树或者一个人。在不同的发展阶段应该采取不同的发展战略：在高速增长期，企业应该平行发展，拓展新店，扩大市场占有率;在发展平稳期，则可以考虑往纵深发展，俘获更广阔的消费群体。

　　3、与众不同

　　如果大家都挤一条跑道，就算你能力再强也会被拥堵在半途。老板应该找到适合自己并且他人较难模仿的发展方向，在竞争残酷的红海里寻找新的蓝海。

　　老板其实就是一个驾驶着企业的“司机”，当我们有了明确的目的地之后，制定战略就是选择到达目的地的最佳路线;高科技让你有了先进的导航仪，但所有的导航仪都会给你不同的路线，你必须自己做选择。

　　第二件事：带队伍

　　中国的汽修企业蓬勃发展是在80年代改革开放初期，这一群老板享受到了改革红利和人口红利，在第一个15年周期中，完成了企业的原始积累。他们之所以可以脱颖而出，还有一个原因就是老板们都很拼，凡事都是亲力亲为、全力以赴。

　　然而，随着企业一步步发展壮大，老板们开始要增加人手;首先想到的是自家亲戚，于是便形成了传帮带的家族模式。企业规模再大的时候，亲戚不够用了，便开始招聘员工。

　　这时，有些老板们开始“不知所措”了。一开始自己干，苦了累了心甘情愿;随后是家里人合伙干，虽然也会产生分歧，但至少还能带着往前走;现在是一群人了，如何把这支队伍带好成为了难题。

　　第三件事：建班子

　　车店长认识两家汽修厂，在四年时间里，在店铺数量没有增加的前提下，销售额增长了4倍，可谓是“奇绩”。

　　许多客户都会问：他们究竟是怎么做到的?答案就是建班子。

　　这两家企业都是典型的家族企业，并且同时参与企业经营的家族成员很多;当年曾经一起打天下的兄弟姐妹，在企业发展到一定规模的时候开始出现了裂隙。分工不明确导致工作效率下降，因人设岗而使得一些关键岗位人员不称职。

　　后来，这家企业发现这样下去不行，开始设计顶层架构并明确各个岗位的人员，通过汽车维修管理软件进行员工管理，对于一些明显不符合岗位任职条件的家族成员进行职务调整，同时在企业内部选拔优秀的人才担任店长、采购、销售、车间主任、财务等关键岗位，并使用汽修管理软件明确每个人的岗位职责、绩效、晋升空间等。内部运营的效率大幅度提高，员工们看到了晋升的希望，积极性也高涨了起来。

　　这样的企业发展是良性的、可持续的，不是靠一些打鸡血式的内部激励或者“杀敌一千自损八百”的促销手段来促进的。这就是建班子的最大优势。

　　很多时候，决定一家汽修厂生意的好坏，不是市场、客户、竞争对手、资金链等，而在于老板自身的格局、能力、性格等因素。只有认清自己的职责，按照这个准则执行下去，才能促成门店的蓬勃发展。