金钱到位、环境到位、心理到位、制度到位——上一篇我们透过人性，总结出影响员工行为的这四个关键点，详情请戳→汽修门店经营管理之道：用人篇（上）
用人要知人性，是老板成功的第一步。成功的第二步，就是本篇要说的，用人要会布局，即岗位、职责、绩效的安排，说白了就是让合适的人去干合适的事。
车店长专家团队在研究大量案例后发现，一家门店经营管理的好坏，70%的责任在用人布局上。这局怎么布，下面给您一一道来。
岗位要看盈利点 一位车主给师傅递上一根烟，说，“去了几家都修不好，还是得过来找李师傅。”这在一两年前，还是很常见的工作场景，技师水平的高低直接影响门店利润的多少。 但随着汽修信息透明化政策的落实，技术和配件趋向同质化，产生的利润越来越没有优势，这就是为什么有的门店高薪挖来技术高手，利润却死活上不去的原因。 新的盈利点已经转移到了能体现差异的方面上——客户服务，不光要让客户满意把车开走，还要乐意再次进店。 所以在当前形势下，一个汽修门店的核心岗位变为店长、服务顾问、技师。 如果你的门店营业额超过500万/年，还需要增加收银、会计、库管、技术总监、采购专员等岗位，如果是连锁门店，还需要有专职店长、区域经理、客服、市场、品牌管理、加盟招商等，但核心岗位就三个。 职责既要分明，也要模糊 我们看到很多汽修门店是这样运作的：服务顾问端茶倒水、开单收银；技师闷头修车；店长修理疑难杂症、接待刁难客户、对接不良商家，从早到晚接电话打电话。 长期下来，技师没有发展，服务顾问没有价值，店长累到死也没能给门店带来什么好处。 问题就出在技师、服务顾问、店长三人该干的都没干，职责不分明。服务顾问要想产生价值，预约、接待、开单、二次营销、交车、回访、建档等一系列标准化流程执行起来，才能增加客户流量和客户粘度； 技师要想有发展，点检、维修、终检、交车、带徒弟、参加培训等一系列标准化流程执行起来，培养自己做大师傅； 而店长该做的事也不是琐事和难事，而是把精力放在营销方案、宣传、推广、人力、财力、物力、进货、销货、存货上，做好门店运营、管理、监督工作。 职责分明确实很有必要，但是有没有不好的地方？有。 适合技师和服务顾问这两个岗位的人，个性本来就有很大差异，如果只做分内事，立场就会分明，立场一分明，就不容易互相理解，这就是为什么很多门店员工互相推责任、甚至撕破脸的原因。 所以我们说职责既要分明也要模糊。举个例子，如果技师略懂销售，穿着工装拿着工具往那一站，跟车主说一句比服务顾问说十句都管用。 如果服务顾问也略懂技术，针对一台车检测出来的多个问题，帮车主分析哪几个问题关乎安全必须修，哪几个问题无关紧要可以省钱，这样的交流，车主能不对你死心塌地的吗！ 绩效一定要做，更要细做 作为店长，如果你跟服务顾问说，这个月要努力增加客户流量，为门店创造价值。对方会怎么做，嘴上答应你，然后回头该干嘛干嘛。这一点你不如出租车司机，每个司机师傅每天一睁眼都知道今天欠400，最少得拉20个活。 店长不能光喊口号，要把任务具体化。举个例子，假如门店上个月盈利50万，分析发现是因为维修效率提升了10%，客户增加了10个。 这时候你对服务顾问说，这个月的任务是再增加10个客户。对方会怎么做，心里已经开始盘算哪个客户这个月能来。所以店长不要总说没时间做绩效，绩效一定要做，而且要细作。 讲到这里您可能已经发现，车店长这套内参资料为什么说管用，因为它跟那些看起来就像翻译过来的管理之道不同，在标准化之外，更注重人性和协作。 接下来新的问题又来了，流程怎么标准化，监督用什么工具，绩效怎么做，培训怎么做……敬请期待下篇干货。 车店长，汽服汽修门店经营管理专家 通过软件服务、检测设备、培训服务、智能硬件 让门店经营变简单 解决过5000余种车型高发维修故障 与10000+家汽服汽修企业有深度合作 业务覆盖全国11省64市 关注我们，让门店经营变简单 微信号：chedianzhang 客服热线：400-091-2209
