赤峰汽修厂：员工学到东西想跳槽，你要怎么办?

　　好的技术人员难招，所以现在很多汽修厂自己培养人才，甚至花大价钱送到国外培训。但在这个过程中，难免会遇到一些突发事故，例如有的员工学到东西想跳槽，你要怎么办?

　　于是有人问：他签合同了吗?这至少是个约束吧!可是就算签了劳动合同，追诉员工，这个员工赔钱了，他还是会走的呀，对企业来说根本没什么意义。

　　面对这一情况，很多汽修厂的老板表示很无奈，所以我们不妨换个思路，留不员工，那就开个全体员工大会，主题就是欢送这名要跳槽的员工。

　　为什么这么做?这叫什么?这叫人力资源管理的战略性思考。什么叫战略性思考?就是两点：第一，基于未来;第二，基于人性。

　　战略性思考要基于未来

　　为什么要开全员大会?通过此次大会，告诉所有的员工，这名跳槽的员工服务于我的企业，他的成长得益于企业给他的知识帮助，当然他自己也非常努力，今天他能力提高了，长成了，要走了。

　　既然人留不住，罚金拿了也没意义。不如把这笔钱作为对这个员工的最后一次奖励，奖励什么?奖励他的努力，他的成长，同时，希望他有一个更好的未来。

　　大家想想，如果这么做会是什么结果?不走了?那是不可能的，我们没那么急功近利，用这点小伎俩来挽留决心要走的员工。走还是要走的。

　　那在干什么?在基于未来思考。通过我的投入，沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本。

　　请注意，人力资源所产生的问题是过程性的，就像得了慢性疾病，生病的过程你一点知觉都没有，但是一旦感受到病痛，你治起来可就难了。

　　因此，对人的问题，要求我们一定是先投入，做防范性的制度设计，解决的是未来的问题。说通俗点就是“筑坝拦洪”。可我们往往不愿意这么做，我们总是等问题来了，再想办法解决，而那时候你的投入成本，一定会超出你的预期成本。

　　战略性思考要基于人性

　　这怎么理解?

　　20年前谈人员管理，我们上来第一句话，就是强调以人为中心的管理。那时候大家对这句话几乎很少有真正的理解，好像这个以人为中心的管理，就是强调员工价值，给他们想要的，让他们高兴，其实那是最低层面的。

　　以人为中心的管理，实际上要求我们在实际管理中，必须高度关注于人性的特点。只有理解了人性的特点，才把握了管理的原则，有了原则就有了思想，有了思想就有了方法。

　　而人性是个哲学命题。人力资源管理，必须要有哲学的思考。什么叫哲学思考?简单来说就是要追问本质。

　　其实很多时候，一碰到具体的事儿，我们就忘了自己到底想要什么。你想要A，但你就事论事，头痛医头脚痛医脚，结果是B。

　　举个例子，大家买有些专家的现场课要抢票，好不容易抢到一张，一般不会迟到。如果是在外面上课，很多人迟到，老师一不高兴就拍桌子，怎么这么多人迟到啊?太不像话了。

　　结果突然意识到，你拍桌子的对象就错了，迟到的人根本没来，来的这些人恰恰是你应该表扬的。本来想惩罚那些没来的人，结果来了的人挨了顿骂，可恶吧。

　　回到跳槽员工这个例子，我们制定赔偿制度是为了留住培养出的优秀员工，虽然制度要制定，制度要执行，但是按照制度执行，款罚了，钱到手了，员工也走了。你突然发现这个结果和我们的实际目的是不一致的。

　　这时候你该苦恼的，已经不是他走不走的问题，而应该是，为什么我的企业培养出的优秀员工，不能在我的企业里找到合适的发展平台?这才是本质问题。

　　预防优秀员工流失的两条建议

　　人力资本和非人力资本一样，具有抵押属性和看护属性，但人力资本和非人力资本的区别在于，人力资本的两个属性是合二为一的。什么意思?即我有价值，这是我的抵押属性，同时，我是我自己的看护者。

　　为什么优秀员工难管?记住，他在你的企业中价值提高的同时，他的市场价值也会同步提高。人往高处走，水往低处流。人力资本两个属性不可分割的特点，决定了他的价值越高，流动性就越强，管理起来也就越困难。

　　所以面对这些有本事的员工，汽车维修管理软件虽然可以帮助门店进行员工管理，提高管理效率，但光靠使用汽修软件进行人为的管理控制根本控制不住。怎么办?那就要靠制度，靠文化了。制度和文化是另外两个大命题，这里不具体展开，给大家两点建议供参考：

　　建议1：不培养不可替代的个人

　　简单总结我过汽修厂企业的发展，大体经历了四个阶段：

　　1）靠智慧而成长;

　　2）靠资源而成长;

　　3）靠战略而成长;

　　4） 靠管理而成长。

　　而绝大部分汽修厂企业，根本还没到靠管理成长的阶段，他们仍然靠着自己的智慧所占有的资源，面临着战略选择的困惑。我们不习惯于靠制度或文化管人，我们习惯的是靠人管人。

　　人力资源管理的一个重要原则，就是不培养不可替代的人。因为一旦员工成为不可替代，就会增加他讨价还价的资本，同时，增加企业用人的成本和风险。

　　建议2：真正地尊重人，保证管理的公平

　　什么叫“尊重”? 注意“尊重”这个词，一定不是你们所理解的尊重。体现出管理的公平，才是对人最大的尊重。

　　“公平”又是个大话题，以薪酬为例大致阐述一下。薪酬不解决激励问题，薪酬解决的是公平问题。

　　假设你的企业是一家房产公司，现设定销售的年度考核指标是100万元。一般我们怎么设定销售岗的薪酬?“底薪+固定提成”。

　　这个制度合理吗?不合理。大家想想，完成前70万元和后30万元，难度一样吗?前70万元可能相对轻松，使八成功力，而后30万元，要用十成甚至更多功力，与此同时提成比例不变，我干吗费这劲?

　　但这后面的30万元，恰恰又是企业希望获得增长的那部分。那怎么办?我们换个思路，把100万元的考核指标，按难度划分成几个阶段性目标，1万～50万元，50万～70万元，70万～100万元，然后根据各个阶段性目标的完成难度，设立逐级增加的阶梯式提成比例。

　　虽然越接近大目标，实现起来的难度越大，但是相应的提成比例也越高，员工积极性也自然调动起来了。当然，这点不仅适用于房地产，同样可以运用到汽修行业。